【环球网科技综合报道】9月22日消息，联想集团于近日公开首个《AI原生组织转型指南》（以下简称《指南》），系统回答面向AI新时代，企业为何必须向AI原生组织转型，以及如何转。
“企业竞争的关键正从会不会用AI转向组织是否具备AI原生能力。”中国人民大学世界一流企业研究院执行院长、中国人民大学商学院副院长张瑾介绍，此次《指南》回答了企业为什么必须从“用AI”走向“AI原生”的根本问题，把AI原生组织从一个概念变成了完整的框架，提供了一套可执行的方法论，把AI转型的重点从“工具部署”调整为“组织重构”。
根据《指南》，AI原生组织是将AI深度融入企业业务模式和工作流程，使智能体成为组织的新型生产力，并与碳基员工共同构建高效、灵活、可持续进化的人智共创组织，从而全面推动企业实现更高的运营价值、战略价值和社会价值。向AI原生组织转型中间要跨过五个阶段，即1级“+AI”局部尝试、2级“+AI”广泛应用、3级混合AI底座建设、4级“AI+”运营重构和5级AI原生成熟。
“三年，联想从‘+AI’走入‘AI+’。”联想集团副总裁、联想中国首席战略官兼CTO阿不力克木·阿不力米提（阿木）将其形容为“惊险一跃”，他用一个类比点出了二者的分界——手工业作坊操作仍以手工为核心，这叫“+AI”，而一旦变成工业化流水线，以机器为核心，这叫“AI+”。联想已经把三年实践凝练为一套“黄金五步法”——顶层规划、价值引领、硅基建设、碳硅融合、飞轮进化。
先解决“往哪走”，从战略出发。阿不力克木称，这不是技术命题，而是一个企业的发展和创新命题。基于这一判断，联想把第一阶段目标定在“开源、降本、提效”为主的运营价值上。方向定了，还要回答“价值从哪里来”。阿不力克木强调，AI引入企业不是做流程执行，而是创造价值，其场景则是从业务目标中一层一层拆下来的。为此，围绕收入增长、成本节约、效率提升三大指标，联想建立了“场景、项目、项目集”三级收益管理体系，让价值可度量、收益可归因。
联想集团副总裁、中国区智能化转型官李时表示，很多企业算不出AI的投资回报率，是因为犯了几个常见错误：一是不敢切入主价值链，选的是最低风险而非最高价值的场景；二是算最容易算的价值，而非最大的价值；三是到处“打点”，不能把点连成线、线连成面。他表示，企业应从价值视角出发，围绕业务价值兑现AI的投入，而不是反过来。
当“硅基员工”上岗，组织该怎么改变？这一步是碳硅融合，重构业务流程与组织、建立人机协作体系。
“碳硅融合不是用AI替代人，而是放大人，每次生产力革命都是把人解放到极致。”阿不力克木强调，AI最大的价值，就是让人变得更有价值，比如，碳基员工向判断、决策、协同与创新转变。
联想集团副总裁、中国区及职能团队人力资源副总裁吴彤进一步将岗位重塑归纳为四类变化：一类是AI增强型岗位，岗位主体保留、部分角色由智能体承担，单人效能被显著放大。二类是AI拓展型岗位，智能体降低专业门槛，前端、后端、测试、运维可由单人完成，由此诞生的全栈工程师已在联想中国区全部软件团队普及。三类是AI消融型岗位，绝大部分角色可由智能体独立承担后，该岗位的员工可以进行知识的沉淀，对智能体行为进行把控，不断探究业务的新发展和新方向等。四类是AI新兴岗位，智能体走入组织后，因协作关系和业务模式变化而新增了岗位。如联想新增的前沿部署工程师（FDE）、业务场景专家、AI治理专家、AI交互设计师等。
最后，联想正推动“领导力飞轮”“人才飞轮”“文化飞轮”三个飞轮持续运转。阿不力克木直言，领导力飞轮是其中最终的制约所在——企业领导者首先需要觉察自己、重塑认知，然后躬身入局、保持“体感”，最后重塑自我、改变领导行为及决策模式，从而能够持续推动AI原生组织变革，持续释放企业价值。三个飞轮持续运转，组织才能获得长期自我演进能力。（青云）