2006年9月的一个上午，OPPO创始人陈明永从东莞长安镇来到了深圳华强北，正准备调研市场，探索新的产品方向，手机正是他的目标之一。
彼时的OPPO主力产品还是DVD、MP3，但随着手机开始支持音乐和视频播放功能，这种“多合一”的便携设备对单功能的DVD和MP3市场造成了极大打击，习惯走一步看三步的陈明永，已经在思忖“后MP3时代”OPPO将要去向何方。而且他意识到那一天不会太远。
他在华强北转悠了几个小时，从早上十点逛到中午吃饭，走了五六个地方、看了上百款手机，但最终没有看到满意的产品。主要原因在于，当时的手机市场虽然繁复，但充斥着盗版、山寨、伪劣产品，且外观极差。
而卖的最好的三星和诺基亚也各有不足：诺基亚把使用的便捷性做得很好，但不够精致。三星的产品比较精美，带有一种时尚的属性，但不够好用。
陈明永站在柜台前思考了很久：如果我们转型做手机有没有机会？最大的机会在什么地方？如果有一台手机能做到诺基亚这么好用，也能做出三星的质感和精美度，能不能成功？
这次思考，为OPPO带来了一个重大的转折时刻，同时也让OPPO下定决心进军手机行业。事后证明这个选择决定了OPPO的未来，从那个上午到现在，将近二十年过去了，当年的想法已经变成了年销售额过千亿的企业，产品卖到了七十多个国家，海外市场的收入占了将近六成。
01 风起乌沙村
二十几年前，东莞街头矗立着许多小厂房，大多都在书写着“Made in China”的故事。而在这个故事中，有一个村子叫乌沙村，小小的乌沙村中又有一座工厂，名字叫OPPO。
1995 年的广东力高，OPPO的前身
那时候的OPPO还是一家乡镇企业，主业是DVD和MP3，客户基本都在国内，而在工厂不远处一家酒店门口写着一行标语：让世界了解乌沙，让乌沙走向世界。
乌沙村和任何珠三角的“小渔村”一样，没有什么得天独厚的政策背景和资源。OPPO从一穷二白起家，手上没有排他性的技术，也没有渠道壁垒，只能赤手空拳去市场上竞争。更关键的是，OPPO进入的每一个领域：VCD、DVD、MP3、手机等等，都是完全市场竞争导向的行业，没有准入门槛，谁都可以进，谁都能被替代。
在这种环境里，运气只能让你赢一时。想要在残酷的市场环境中生存下来，只有靠公平竞争、靠头脑、靠勤奋。从VCD到DVD，从DVD到MP3，从MP3再到手机，OPPO就这样在充满竞争的环境中生存了三十年。
从乌沙村厮杀出来的OPPO带着独有的清醒：没有什么是一成不变的，市场环境会变，技术路线会变，用户需求本身也会变。想要生存，对用户需求的理解永远都是最核心的“发动机”。
2004年，陈明永带着步步高视听电子的班底创立OPPO，第一款产品是MP3。在那个市场鱼龙混杂的年代，OPPO用“音质”和“工业设计”切入了中高端市场。2006年推出的OPPO X9，凭借飞利浦芯片和“巧克力”外观设计，成为当时MP3市场的现象级产品。
2008年，OPPO进入手机市场。第一款功能机A103，以“笑脸设计”和音乐功能切入，在功能机时代的红海竞争中找到了自己的位置。2011年，OPPO推出首款智能手机Find，正式进入智能机时代。
段永平做小霸王学习机时，靠的是“产品+广告”的双轮驱动；做步步高无绳电话时，靠的是对通话质量的极致追求。陈明永继承了这个逻辑，只是换了一个赛道。
2014年，手机行业的主流方向是拼电池容量。OPPO没有跟进，而是推出了VOOC闪充。低压快充的技术路线更难做，前期投入更大，但它解决了当时行业里没人解决好的两个问题：充电发热和安全性。最终凭借一句“充电五分钟，通话两小时”的广告语，让OPPO火遍大江南北。
此外，OPPO Find X8的成功也是一个极好的例子，调研团队发现，很多用户在贴膜、防误触、握持手感上的抱怨，归根到底是曲屏带来的副作用，但这些用户自己未必能把问题归因到“曲屏”。OPPO把散落在各个场景里的痛点串起来，得出一个结论：用户需要的是直屏，只是他们自己还没说出来。
这些产品决策的背后，是同一个逻辑：永远要贴近你的用户，并且从众多的信息噪音中识别到什么是用户真正的需求。“有时候我们会被‘伪需求’蒙蔽。只有把握住真正的需求，才能定义真正的问题，做出有价值的创新。”段要辉在央视《对话》说。
2026年的年会上，陈明永提到自己去找初中生聊天，问这些孩子现在玩什么。得到的回答让他意外：王者荣耀是父母才玩的东西。如果不走到一线，这种代际之间的偏好变化，坐在总部大楼里永远感知不到。
“这个时代变化太快了。如果找不到对的人，不去深入地接触，那我们很可能就打偏了。”
时至今日，OPPO依然保留着高层每月深入一线调研、卖货的传统，在OPPO人眼中：“离用户越近，做产品的底气就越足”。
02成为供应链的“命运共同体”
2011年，行业开始由功能机向智能机转型，整个行业都在甩卖功能机库存，行业里的普遍做法是把库存压力甩给下游。
OPPO选择了另一种方式：耗时近两年、投入数亿元，妥善处理供应商和经销商的库存。这些库存大多是口头承诺，OPPO本大可不去理会，但陈明永的决定是：认。
从早年竞争中延伸出的与供应链共处的模式，让OPPO早早就意识到：长期信任比短期利益更值钱。渠道和供应商愿意跟着OPPO走，不是因为OPPO给钱最多，而是因为OPPO“说话算话”，这也成了OPPO企业文化中“本分”的根基所在。
2020年，OPPO在自己的制造体系里引入了一套精益生产方法，目的是用现代化手段优化生产效率，避免浪费。这套精益生产方法效果斐然，OPPO的制造成本下降了10%左右。2023年，一家合作多年的供应商和OPPO交流时候叹气，觉得行业不景气，OPPO是怎么熬过来的。OPPO主动把这套方法分享给了对方，而在两家工厂试点有成效之后，2024年OPPO又拉了九家核心结构件供应商共同学习，至此“精益联盟”正式成立。
OPPO为精益联盟里的每家企业都配了工程师长期驻场。这些工程师不是在会议室里讲理论的，而是在产线上待满半年甚至更久，把每个工序拆开看，找出哪些动作是多余的、哪些工序可以合并、哪些环节能用机器替代人工。OPPO还每月组织两场培训，供应商体系里的企业谁都可以参加，不收费用。
联盟成员之一品美集团的负责人曾透露过，相较于外面的咨询公司，OPPO派来的工程师更懂工厂，知道线上哪些工序真正创造价值、哪些是无用功。当第一个改善项目完成后，仅这一个项目成本就降低了两百万——而全年来看，品美降低的成本是1500万。
更重要的是：OPPO帮他们带出了一批懂精益管理的人才，建立了内部认证体系。这样即使OPPO的人撤走了，改善的成果也能保持住。
“其实OPPO里面很简单，如果说谁做了OPPO的生意，哪天告诉OPPO老板说我做亏钱了， OPPO的老板肯定马上把采购的老大叫过来，为什么我的供应商会亏钱？让采购去答。”
反过来看，OPPO同样促进了供应链的良性发展，丘钛科技就是一个例子。这家企业最早是从一家手机ODM厂商的镜头模组部门独立出来的。2014年开始给OPPO供货时，它还只是一家二线小厂，到现在已经成为手机供应链体系里重要一员。
2021年，OPPO向丘钛提出了一个行业内没人做过的需求：倒置长焦潜望。双方一起定义了三反潜望镜方案，用在Find X8上。这个结构推出半年后，被其他厂商跟进采用，现在每年给丘钛带来相当可观的收入。
现在已经是点胶领域全球销量第一的轴心自控，更是把OPPO形容为发展路上的“贵人”。十几年前，轴心自控还在给ODM厂做工艺设备，终端“原厂”是可望不可及的山头。OPPO当时要做一些创新工艺，需要新的点胶工艺，当时的国际大厂都只能提供标准设备，OPPO于是把目光投向了国产小厂——轴心自控。伴随着OPPO R7的现象级热销，轴心自控的点胶设备也迅速在电子消费行业打开局面，从此一路“飞升”，到现在产品远销全球。
在这些项目里，OPPO并没有刻意强调自己甲方的身份，而是和供应商一起定义问题、一起攻关的合作伙伴。“OPPO并不只是抛一个任务给供应商，它的研发、制造都会去投入人力来跟我们一起去看可行性，在过程中碰到的问题到底怎么解决，OPPO会和我们一起想办法。”轴心自控大客户经理李林这样对雷峰网表示。
这是OPPO对供应链的理解，Find N6的折痕控制、Find N5做到8.93毫米、Find X9 Ultra的10倍光学变焦量产，都是供应商能力积累之后的产物。OPPO在供应链上的长期投入，最终回到了产品上。
03不做什么，比做什么更重要
OPPO与供应链上下游“如胶似漆”，但在产品上却是一家极为克制的公司，边界线分明。
段永平早年有过一个"not to do list"，明确列出不做什么的清单，主动划清能力边界、拒绝诱惑。OPPO继承了这个思路，并随着企业发展逐渐形成自己的一套方法论：做品类不是能力，做品类大概率是战略懒惰。
以OPPO造车为例，陈明永给出的判断是：造车之前必须先回答一个问题，造车能给用户和行业带来什么真正的改变？这个问题现在还没有答案，所以不做。
某位OPPO高管也对雷峰网有过类似的表达：“汽车不能让年轻人拍照更好，也不能让他们玩游戏更好，不在OPPO的业务主线里。”
与汽车类似的产品还有智能眼镜，智能眼镜也在OPPO的排除范围之内，起码在现阶段OPPO不会做类似的产品。对OPPO而言，从技术上三到六个月就能落地，但“没想明白能解决什么问题”，“没把握能不能卖到一百万台”。做出一个卖二十万台的产品很容易，但“为什么要搞一个二十万台的东西出来？”
电视和小家电同样被排除在外。电视屏幕成本占了七成以上，厂家的价值空间基本为零；而小家电则不符合OPPO“偏个人携带、能秀出去”的产品逻辑。
一家企业不做什么，往往比能做什么更重要。知道边界在哪里，才能避免资源分散、避免战略漂移、避免在不该投入的地方消耗弹药。这种边界感本身，就是企业长期存活的前提。反过来，知道不做什么，才能把该做的产品打透。
OPPO选择了一条更聚焦的路——影像、游戏、生产力、运动健康，四个方向，所有资源围绕于此。
准备在四季度发布的“类Pocket”产品也是同样的道理。
市面上现有的Pocket产品有一个实际痛点：很多人买了之后拍了一堆素材，但导出太麻烦，要连读卡器、连电脑、导文件，最后不了了之，成了一个“吃灰产品”。OPPO做Pocket的核心逻辑是生态互联，用户拍完之后直接传到手机相册，无缝衔接。
这个逻辑的背后，是OPPO对影像生态的整体布局。2026年4月，OPPO在成都发布了Find X9 Ultra和Find X9s Pro。前者搭载行业首个10倍光学品质变焦，后者是行业Pro档位唯一搭载2亿像素主摄的旗舰。
从专业口袋哈苏到旅拍神器，OPPO在影像上做的是系统性的能力建设，它解决的是手机解决不了的影像场景：演唱会拍舞台、户外拍飞鸟、旅行途中的大场景风光。而OPPO要做的，是让Pocket这个品类在整个OPPO生态链路跑通，做到拍完即存、即修、即分享。
这种产品逻辑，与OPPO不做车、不做智能眼镜的逻辑是一致的：不是不能做，而是要想清楚为什么做、为谁做、能不能做到足够的规模。Pocket填补的是OPPO影像生态的最后一环，而不是一个独立存在的硬件单品。
这是一个“想得明白”的产品，而不是一个“先做了再说”的产品。
04结语
“过去的每一年，我们都觉得是困难的一年，但每一年我们又都战胜了困难。10年以后到底是什么？说我知道，那是骗人的。但我知道不是什么，不做什么。”陈明永在某次对外讲话中提到。
这句话中充满了迷茫和清醒，矛盾间又践行着OPPO的“本分”，或许用这句话概括OPPO走过的三十年，是最贴切的答案。
OPPO在乌沙村起家，从一家乡镇企业，一步步做到中国手机行业的头部，除了靠着一股敢想敢拼的狠劲，还有着只属于OPPO的生存逻辑。能读懂这一点的，远不只是旁观者，还有那些在这条链上一起走了三十年的人。（古雨）